BOB半岛研报丨谈谈体育赛事活动项目制管理2023年刚开年，国家体育总局发布了新修订的《体育赛事活动管理办法》，自2023年1月1日起施行。本次《管理办法》的修订是贯彻实施新修订的《中华人民共和国体育法》的重要举措，对持续深入推进体育赛事活动“放管服”改革、防范化解体育赛事活动安全风险隐患、完善体育赛事活动监管机制、加快推进体育强国建设具有重要意义。
其中，一个引人瞩目的重要修订内容即是完善赛事组织，《管理办法》的第四章增加了相关条款，第二十条指出，体育赛事活动主办方负责对体育赛事活动的全面组织，提出体育赛事活动组织方案（包括赛事活动名称、规模、竞赛规程、经费来源等），发布赛事文件，向参赛各方告知“熔断”机制启动条件、程序、处置措施、法律后果等内容，任命技术代表、纠纷解决委员会成员、总裁判长及委派主要裁判；与承办方共同建立组委会等组织机制，根据需要组建竞赛、安全、新闻、医疗、场地保障等专门委员会或工作机构，明确举办体育赛事活动的责任分工，协同合作。承办方应当根据体育赛事活动组织方案做好体育赛事活动各项保障工作，确保体育赛事活动的安全；召开赛事活动风险研判分析会议，制定风险防范及应急处置预案和安全工作方案等保障措施，并督促落实。主办方直接承担体育赛事活动筹备和组织工作的，履行承办方责任。
法律上，体育赛事活动主办方作为体育赛事活动的责任方，需要事无巨细地组织和推进与赛事活动相关的方方面面工作，其中当然也包括赛事活动的风险研判和安全工作的把关和落实，我们甚至可以理解为，在特定的某一场体育赛事活动范畴内，主办方的责任是无限大的。
同时就任何市场经营主体而言，守存量是因为市场环境和生产要素所限制的不得已而为之，拓增量才是无时无刻应该去闯的康庄大道，市场化的体育赛事活动主办方一样会面临，守牢且提升存量赛事质量，同拓展增量赛事数量之间的博弈。然而就个体而言，一个人或一支队伍的精力毕竟是有限的，因而体育赛事活动的主办方，或者进一步聚焦为主办方负责人这个个体，势必会在责任无限大和精力有限之间形成矛盾点。
与此同时我们可以发现，从奥运会到各个专项赛事，从全运会到全民健身业余赛事，任何一个体育赛事活动除去细分的专业竞技性和已有规模影响力以外，都或多或少有着以下这些特征：过程性、独特性、目标明确性、办赛人员组织的开放与整合性、一次性、成果的不可逆转性。而上述这些特性都具有明显的项目制特征，以至于很多时候，在谈到体育赛事活动管理时，我们会很自然地提到项目制管理。那我们如何在体育赛事活动的主办过程中，充分运用项目制管理，从而化解体育赛事活动主办方（负责人）责任无限大和精力有限之间的矛盾点？
本文试图先把“项目制管理”的基础概念扒开揉碎后，继而再开始谈谈“体育赛事活动的项目制管理”。
什么是“项目”？英文意为“Project”。美国项目管理学会 （ProjectManagementInstitute，PMI）为项目作出的定义是——“为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。”我们可以从这个定义中发现，项目并不是一个看得见摸得着的“物件”，而是一个有时间限定，可以最终形成闭环的“努力过程”。
依照传统企业的管理模式，当某个企业内部设定一个项目后，公司高层或总经理直接统筹协调公司内外部资源，公司内部所有相关的部门，包括财务部bobsports、市场部、行政部、销售部、生产部等，都会在各自部门负责人的管理之下，接受总经理的统一调度，协同项目推进，有时我们也会将这类公司主观定义为项目公司。
一般来说这样的项目公司规模较小，组织架构相对简单，核心业务相对明确，甚至能够以偏概全地说，百分之九十九的小公司本质上就是项目公司，整个公司存在的目的和意义，就是将“为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力”，实现一次又一次重复且尽可能的无缝连接。
如果业务能始终延续，公司又没有从量级和维度上发生质的变化，小公司将始终停留在项目公司层面，而小公司的总经理自身就是以项目经理的本质存在，公司内部的人力、物力、财力，就是这个带着总经理Title的项目经理管理范围内的可调用资源。
可是当小公司的业务在量级和维度上发生质的变化，慢慢蜕变成了大公司，其组织的管理层级、涉及的业务广度、产品和服务的丰富度、日常管理、业务愿景、战略规划等，都会发生指数级的裂变和升级，而公司内的存量业务又都是一项项既有整体共性，又相对具有一定个性，且质量标准是比较容易确定和衡量的“一次性独特的产品、服务或任务”时，受制于管理者“管理幅度”的有限性，总经理势必无法对公司内开展的每一个项目进行直接管理。
为了保证公司组织业务的持续平稳发展，项目制管理一定会被倒逼推上特定企业的管理舞台，毕竟任何管理者，受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效领导的直接下属人数是有限度的，一旦超过阈值，就不能做到具体、有效的领导。因此“项目制管理”客观上来说是大公司的特有产物，基于公司业务的不断发展与高层管理者管理幅度的客观有限性之间的矛盾，同时为保证特定产品和服务的质量可控，项目制管理应时而生。
另一方面“项目制管理”又是个企业管理范畴内的过渡产物，因为当项目成长为一项稳定、延续且盈利（甚至是有一定盈利预期）的业务时，公司大概率会将特定的项目组，升级为事业部甚至独立子公司，进一步明确责权、厘清含糊的项目制人力资源成本划归，使公司制管理向集团制管理演进。
把基础概念掰开揉碎之后，再总结归纳起来，“项目制管理”是由于公司业务总量发展，但单项分支业务还未足以支撑原公司管理和业务拆分，形成新的独立分支企业治理，而是仅从现有公司内的不同职能部门，分别抽调部分成员就某一个项目，组成临时团队，并由公司委任的项目经理成为这个临时团队的领导者，带领项目团队在公司管理和监督框架范围内，对可用资源进行计划、组织、协调、控制，最终完成某一质量标准比较容易确定和衡量的“一次性独特的产品、服务或任务”的管理过程。
不难看出，项目制管理从纵向来看仅适用于企业发展的某一特定阶段，那从横向来看，适用于所有企业吗？
先不回答上面这个问题，我们先来说项目制管理的一个大Bug，那就是容易培养潜在的“竞争对手”。因为当某一个（类）项目需要的生产资料要求是有限的，或者说壁垒不够高，项目竞争的要素更偏向于知识、服务、沟通、策划等软性、轻资产指标时，那么熟练掌握业务核心的项目经理完全可以自立门户，与老东家就市场内的存量业务进行贴身搏杀。
因此回到上面的问题，市场上运用项目制管理比较成功的企业，一般都是依托大资金投入、运作重资产、重大工程建设领域，比如基金、房地产开发、轨道交通建设、企业兼并收购等，毕竟这些领域，某一个项目经理即使对业务流程再熟悉、知识储备再丰满，也必须筹措到巨量资金或采购海量生产资料，才有机会打破壁垒，与市场内的已有成熟玩家形成竞争关系。
行文至此我们不难发现，项目制管理就体育赛事活动而言，会形成两个选择方向。一个是对于赛事IP具有唯一性或稀缺性、申办要求高、启动资金需求量大、对申办主体具有较高门槛高要求的专业类赛事活动方向，这其中包含奥运会、世界杯、F1、全运会等；另一个是对于赛事IP复制推广性强、资金需求量不大、申办门槛相对有限的观赏性或业余赛事方向，其中包含邀请赛、商业表演赛、锦标赛、市域赛等。
虽然就笔者看来，两个方向都完全适用于项目制管理，但对于一个开放的市场而言，体育赛事活动主办方（负责人），在操办后一类体育赛事活动的过程中，大概率主观上会刻意回避项目制管理和项目制人才的培养，甚至在办赛过程中人为制造一定的上下游壁垒，并在一些关键核心环节上采取“暗箱操作”，以防鸮鸟生翼。
但项目制管理对于整个体育赛事活动行业发展而言，其正向意义和推动作用是显而易见的，如果我们从坚持为人民服务的高度出发，从为满足人民日益增长的精神文化需求这个大局出发，体育赛事活动项目制管理值得我们所有体育人去思考和实践。
结合项目生命周期理论和体育赛事活动运营管理职能的基本内容，体育赛事活动的基本过程可以归纳为体育赛事活动的选择阶段、启动阶段、筹备阶段、实施阶段和收尾阶段。
在笔者看来，只要是以体育赛事活动为标的物，如为完成一项完整赛事，或一项赛事内、外部某一质量标准比较容易确定和衡量的“一次性独特的产品、服务或任务”为核心的业务，与此同时主办方负责人主观或客观上无法对该项目实现直接管理，需要从企业内部不同职能部门内，抽调部分成员，就该项目组成临时团队，并委任项目经理成为这个临时团队的领导者，带领项目团队在赛事活动整体管理和监督框架范围内，对可用资源进行计划、组织、协调、控制，最终在符合质量标准要求前提下，完成项目管理的过程，我们都可以将其归至体育赛事活动项目制管理范畴内。
更具体来看，体育赛事活动项目制管理运用场景，除了完成一项完整赛事外，还可以有：赛事承办可行性研究、赛事申办、制定赛事筹备工作方案并执行、赛事整体统筹、赛事活动市场开发、竞赛组织与保障、赛事财务审计、赛后资产清算处置等。
任正非先生曾经说过：“让听得见炮声的人来做决策。”体育赛事活动项目制中，主办方管理层把更多的决策权根据授权规则，授予项目经理和项目团队，管理层更多的是起到保障作用，客观上将更靠近一线的赛事活动员工，制度化地推上合理合法自主决策的平台。
如此一来直接产生的变化在于，赛事活动项目推进过程中的流程优化方式，从传统的自上而下的指挥，转变为直接以业务一线需求为导向，流程更新以目标为驱动，为体育赛事活动凝练出更为合理和高效的相关业务标准化流程提供了机会和动能。
同时我们完全可以判定项目经理和项目组成员都是主办方内部相对优秀的“经济人”，这样的人设必将进一步推动项目制管理为项目自身目标达成着想，进而主动控制有效流程点的设置，精简不必要的成本和人员，最终达到提升项目本身效率和效益的目的。
而且根据笔者实际工作经验来看，体育赛事活动项目制管理具体实施过程，是将“管理层要求‘我’做，转变为‘我’要做”，将赛事整体品牌与员工的个人品牌直接，客观上在具体工作推进中，进一步有效地创新并提升效率效益，为赛事活动主办方企业未来发展，创造更多的潜在商机。
推动体育赛事活动项目制管理的另一个意义在于，加快赛事主办方企业内部人才队伍的梯队建设和孵化。项目制是最能提升项目人员，特别是项目经理综合能力的管理方式。在赛事活动项目制管理实施过程中，项目经理可以暂时抛开职能部门人力成本的包袱，充分利用公司内外部资源，对项目组成员进行交叉管理，调动发挥各自的潜能和优势同时，管理层也实实在在地为项目成员提供了新技能学习以及可控的运营和管理试错机会，一方面提升了项目成员的个人职业价值，另一方面也为赛事活动主办方企业未来进一步升级为集团化管控，以及人才队伍梯队培养做好了储备。
最后，体育赛事活动项目制管理也是考验组织和人才的一个有效手段，项目制管理运用得好，会激发企业内部活力、激活人才发展，并为将来在企业内部孕育出新的事业部，甚至可能的集团制管理奠定基础，但是运用得不好，就是在培养潜在的“竞争对手”。
当然这个问题我们也可以反过来看，有可能成为强有力竞争对手的员工，都是相对来说具备充足能量和战斗力的人才，体育赛事活动项目制管理一方面可以提供一个施展才华的平台，另一方面也是考验其管理和战斗能力，检测其工作进取心、责任心bobsports、归属感的考场，如果真的足够优秀，那就反向考验赛事活动主办方管理层，是否应该给到其更好的岗位机会和薪酬回报，甚至为其单列新的事业部，专攻新的赛事项目，而不是坐等其成为“竞争对手”。
读者可能会说，赛事活动项目制管理顾名思义，就是管理项目，而且是与赛事活动业务密切相关的项目。但是笔者认为“赛事项目”只是通过体育赛事活动项目制管理最终交付的一个产物（产品），真正管理的对象是“人、时间、资源、质量”。
体育赛事活动项目制管理在人的管理上，可分为两个维度。首先赛事活动项目制管理并不是公司管理层对项目团队撒手不管、任其野蛮生长。项目经理的选定，项目团队的组建，一般都是由赛事主办方公司管理层直接选拔和任命，在人的管理上，直接形成一定的框架范围和管控体系，即在现有职能部门管理基础上，增加一个针对于项目经理以及项目组的人力资源管理。其次项目组员待项目结束后，大概率要回到原有的职能部门，因此项目经理必须充分利用及平衡横纵向的资源关系，减少因双重领导造成的沟通障碍，同时充分发挥组员的个体优势进行任务分工，通过不同组员的搭配组合，实现项目内部专业技能的叠加和补缺，最终完成赛事项目目标的实现。
需要提一句的是，很多时候体育赛事活动项目制管理业务框架内，项目经理只是一个虚职，并未真正达到赛事主办方企业内部部门组织架构层面的职能经理的岗位高度，因此其法定职位权力相对有限，加上这种双重管理模式是该类组织架构的先天缺陷，这就需要职能经理和项目经理充分开展横纵向协同，双方都需要注重及提升管理技巧，管理层也应该为项目经理尽可能多地提供公司内部的人力资源管理工具和手段，以便赛事活动项目制管理的有序开展。
首先赛事主办方管理层和项目组，在每个项目立项阶段就都明确赛事项目整体周期和单个项目的最终交付期。我们开玩笑地说，赛事活动项目制管理其实就是期货管理，一轮申办、一场赛事、一个开幕式、一项赛事的资产清算，其完成节点都是有明确的交付时间要求，甚至其完成时间与下一个项目或业务的开始时间是紧密相关并锁定的，前一个项目的超时完成，将严重影响到后续项目的顺利开展以及赛事活动整体的业务节奏，更有甚者会闹出国际笑话。
因此赛事活动项目制管理，绝不是一个可以无限期拖延的“无轨电车”，而是在项目制管理启动前就应该已经有明确的时间表，时间管理既是赛事活动管理层对项目制管理的重要管理对象，也是对项目组的重要考核指标。
其次赛事活动项目制管理中的时间管理，还包括项目周期拆分和排序，换言之，在框定了整个项目的周期和截止日期后，需要对项目的每项细分任务进行拆解并进行逐项的时间估算，结合资源现状，制定项目进度计划，同时对每项细分任务之间的逻辑关系和先后顺序进行统筹安排。
在赛事活动项目制管理的具体操作中，绝不是只要在项目截止时间前完成就能得到满分。如果每项细分任务都只得80分，但是排序条理清晰、业务逻辑合理，最终项目制管理的总成绩很有可能高于90分，实现一加一大于二的效果，但重点细分任务排序不合理，可能造成总成绩远远低于80分。
举个项目例子来说，针对一场重要运动会的开幕式，在相关领导提前检查现场时，主席台和贵宾室动线细节都还未确定和安排，但是项目经理拍着胸脯说，按照项目计划，开幕式前一天相关动线%安排到位，试问这样的细分任务排序，会导致此项赛事活动项目制管理整体得分为几何？
最后体育赛事活动项目制管理在时间管理上，还体现在管理项目的进度计划、控制和汇报。虽然说计划永远赶不上变化，再优秀的赛事活动项目制管理，再细致的细分任务时间清单，在项目的推进过程中，总会因为内外部环境、资源、人等不可控原因，造成细分任务的提早或超时完成，进而导致细分任务计划的前后逻辑关联关系发生变化，这个时候就更需要项目经理在赛事活动项目制管理过程中，动员整个项目团队，动态调整和完善时间安排，保证整体赛事活动项目后墙不倒，并将超出原先计划的调整和控制情况，积极与赛事活动主办方管理层进行沟通和汇报，以获取更多的资源、理解和支持。
如前文所述，可持续性的项目制管理一定是建立在一定资源壁垒之上，绝不可能简单凭借项目经理和项目组成员的个人能力就能实现项目效益。反之，我们可以断言这样的项目，要么是偶发个案，或者是长期不赚钱的赔本买卖；要么就是可以迅速被简单复制的“红海项目”，与可持续性的项目制管理形成悖论关系。由此引申，可持续性的体育赛事活动项目制管理，一定是围绕着大量的资源展开，而且关键性有效资源又永远是相对稀缺的产品，从而形成恰到好处的进入壁垒。
在体育赛事活动开展项目制管理过程中，一方面主办方管理层要做好存量资源管理，将各类资源在常规部门和项目团队之间做出平衡，毕竟“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，理论上只能存在于童话故事中。
另一方面项目经理也要充分理解赛事活动已有管理框架，在项目制管理过程中，充分理解赛事活动主办方管理层在项目制管理上投入与产出比的期望值，尊重赛事活动管理层对于“预算（显性支出）”会更为敏感的客观事实，借助项目组不背人力资源成本这一重大优势，依托赛事活动主办方管理层与项目组在项目制管理上彻底重合的最终目标——“项目完成”，在赛事活动项目制管理启动前，于主办方管理层管理权限辐射范围内，尽可能多地争取和管理好公司内部的各项存量资源，诸如人、财、物、制度、授权、关系网、奖惩机制等，在项目组内部以及推进项目过程中，尽可能把资源用在刀刃上，以达到项目完成的最终目的。
如果将体育赛事活动项目制管理，仅看作是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力，那么项目制管理的质量管理核心可以聚焦在项目最终呈现的性能和使用价值上，即项目的最终产品质量。
然而如果将体育赛事活动项目制管理，看作是可延续的一次性努力的不断叠加和升级过程，那么项目的质量管理必须聚焦在项目制管理内部各项工作的分解过程中，充分把握项目的所有阶段、子任务、独立环节等分解单元，即管理好项目的每一段过程质量。
由于体育赛事活动项目制管理，大概率是针对于某一项特殊服务和任务的处理过程，赛事活动项目制管理过程中所面临的人员流动性、管理综合性、外部客户互动性及内部客户协作性等，都相应增加了项目完成质量的差异性。
为尽可能保证项目质量，赛事活动主办方管理层应在确定项目制管理理念后，在正式启动特定项目前，对项目本身有一个清晰的理解和评估，项目质量要求必须由赛事活动主办方管理层颁布，项目整体要求、成果预期、支持政策等，都必须与项目经理和项目组事先明确和交底，并在项目推进过程中整体把握质量工作总方向。项目经理和项目组在项目制管理过程中，将赛事活动项目整体质量要求，融入具体工作中，并进一步分解为质量计划、质量控制、质量改进，形成质量保证体系。
用大白话来讲，体育赛事活动项目制管理中，赛事活动主办方管理层确立的是赛事项目质量的最低要求（已可以充分满足赛事项目交付要求），而项目经理和项目组，通过一系列管理和控制，实现在赛事活动项目质量最低要求基础上的实质性提升和最终可能的超预期呈现效果。
最后站在赛事活动主办方管理层角度，来谈一育赛事活动项目制管理的要点。笔者认为在推进体育赛事活动项目制管理的过程中，关键要做到九个字：“选的准、放的狠、管的稳”。
体育赛事活动主办方管理层在启动项目制管理前，不论是出于锻炼队伍、提升业务流程，还是确实受制于时间和精力的有限，在选择项目经理上，还是需要以项目为基本出发点，毕竟完成项目是体育赛事活动项目制管理的最核心出发点，其他的意义和成果都是超出预期的附加值。
在选择项目经理上，笔者认为应优先偏向于具有一定业务基础的管理型人才，退而求其次是有管理意愿、有学习管理知识意愿的某一体育竞技纵向领域的专家或职业运动员，因为作为项目制管理的核心人物，项目经理主要的任务是对赛事活动管理层负责，贯彻赛事项目质量要求和进度，合理争取、管理和分配项目推进过程中的资源，并将项目信息和进展，如实、及时传达给与项目直接相关的内外部客户。
笔者并非排斥体育竞技专业人才担任项目经理职务，也并非对其在专业领域之外，学习和掌握管理技能和带队伍能力存有疑虑。若有一位业务对口专业体育竞技出身又深谙管理的人才，那绝对是赛事活动项目制管理的幸之所幸。
只是从经验和概率角度上来看，一流的专业体育竞技人才，绝大多数是能咬定青山不放松，一辈子只拼一件事情的人，这样的人才一旦被“逼上”项目经理的位置，其自身也会非常痛苦。能专心着眼一件事的人，有时候很难将眼界放至整个项目维度，在任务分解上存在“为难情绪”，即便最终项目完成，但实则项目中大量的具体工作都是靠其自身加班加点拼出来的，而非真正依靠、管理、激发团队而获得。毕竟专业的事需要交给专业的人，管理的事更需要交给会管理的人。
体育赛事活动项目制管理中的项目经理，不仅仅是项目的执行者，他应该更多地参与项目的需求确定、项目选择、计划、预算等，并在时间、成本、质量、标准、风险、合同、采购、人力资源等各个方面，对其所负责的项目进行全方位的管理。这就从另一方面要求赛事活动主办方管理层在项目制管理过程中大胆放手，只要项目质量结果底线守得住，过程没有违法乱纪，放手让项目经理和项目团队在“大海中学游泳”，而非手把手地亦步亦趋。
最后笔者要说，体育赛事活动项目制管理绝不应该是赛事活动主办方管理层心血来潮的拍脑袋行为，一定是管理层对相关业务和项目已经有了透彻的理解，不论选谁做项目经理，都能保证项目最终底线交付质量基础上，在赛事活动管理制度层面推动的一个升级管理手段。
如果面对的是一个彻底的全新赛事项目，那么赛事活动主办方公司管理层相较可能的项目经理或项目组，能协调和调动的资源一定是更为完整和有效的，最关键一点，主办方管理层完全可以对最终结果负责。
而项目制管理的项目经理和项目组，很难对低于及格线，甚至是对最终彻底失败的项目负责。不得不说，如果项目彻底失败，其后果最终还是需要赛事活动主办方管理层来承担，而且极可能会使得未来进一步推进赛事活动项目制管理失去良好的预期和生存的土壤。
因此对于赛事活动主办方管理层来说，在启动赛事活动项目制管理前，公司内部已有的对预算、供应商管理、付款、人力资源、项目制本身等环节的基本管理制度准备肯定是必不可少的，同时对应某一个特定项目内容时，至少需要有比较基础的标准化操作指导手册或检查表，涵盖的内容至少要有：项目的管理范围、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理等。标准化指导手册或检查表，应尽可能是以时间线为基础，以方便赛事活动管理层和项目经理（项目团队）在项目推进过程中锚定Milestone，在双向的沟通过程中，方便形成汇报抓手。
管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”其实项目制管理只是体育赛事活动管理范畴内的一个极小的应用场景，但是笔者希望通过本文，能给到读者一些启发，给到同业更多的相互沟通，抽丝剥茧地找到项目制管理在当前的形势要求下，如何更好地加强横纵向联结，充分整合资源，实现信息共享bobsports，让更多的优秀人才和有效的做法脱颖而出，最终更好地迎接体育赛事活动整体春天的到来。